Teknologi

5 Alasan Mengapa Strategi Gagal

Oleh: Nilofer Merchant

Saya telah melihat strategi dikembangkan di perusahaan seperti Adobe, Apple, Autodesk, dan Nokia. Saya telah melihat strategi yang dibuat oleh individu. Saya telah melihat pakaian besar Bain dan McKinsey sedang bekerja. Saya telah melihat hal itu dilakukan dengan baik, dan kadang-kadang saya telah melihat hal itu dilakukan dengan buruk. Setelah membaca lebih dari 100 buku yang menentukan pemikiran terbaik mengenai strategi, saya memperhatikan bahwa mengikuti metode yang ada seringkali tidak menghasilkan kesuksesan.

Bukan hanya metodologinya. Berikut adalah lima alasan strategi gagal dalam bisnis kecil, bisnis menengah, dan perusahaan besar:

1. The Blame Game

Berapa kali Anda melihat strategi bergerak ke dalam eksekusi, lalu gagal? Biasanya, postmortem melibatkan kesalahan. Itu adalah kepemimpinan yang buruk. Kami tidak melakukan dengan benar. Kami memiliki data pasar yang buruk. Pelanggan kami memutuskan mereka menginginkan sesuatu yang lain. Waktunya tidak aktif. Ada ratusan lagi, dan Anda pernah mendengar banyak dari mereka.

Di balik kegagalan adalah sesuatu yang lebih dalam - proses pembuatan strategi yang telah hilang dari rel.

Masalahnya sebenarnya bukan orang, manajemen, atau masalah lainnya. Ini adalah strategi apa yang dilihat dan bagaimana itu dikembangkan di dalam organisasi.

Bila ada ketidakcocokan, orang bisa merasa takut dan bingung jika mereka memiliki informasi yang bertentangan dengan strategi baru tersebut. Bila strategi tersebut tidak sesuai dengan apa yang diketahui karyawan benar, mereka mungkin bertanya-tanya apakah mereka seharusnya berbicara atau tetap diam. Karyawan bertanya-tanya apakah mereka akan mendapat masalah jika mereka melakukannya, atau bahkan jika tidak, katakan sesuatu. Mereka khawatir dipanggil "terlalu taktis" atau "tidak bertakwa" karena pemeriksaan realitas mereka tidak sesuai dengan keinginan CEO.

Ketika sebuah bisnis mencapai titik ini, strategi tersebut telah gagal. Dalam musikal The Wiz, penyihir jahat Evillene menyanyikan sebuah lagu berjudul "Jangan Tak Membawa Saya Bukan Berita Buruk". Jika itu lagu Anda, buang saja. Ini pertanda masalah struktural yang serius.

2. Kurangnya Keterlibatan Tim

Perusahaan besar sering melihat strategi sebagai kegiatan tahunan yang dilakukan oleh sekelompok elit orang yang tinggal di ruang konferensi. Dalam organisasi yang lebih kecil, lebih sering datang sebagai sebuah dekrit dari tinggi yang disampaikan kepada orang-orang di lapangan yang harus memberlakukannya.

Strategi itu rumit - itu adalah hal dan tindakan.

Sebagai sebuah hal, sebuah visi, sebuah arahan, setiap orang di perusahaan memiliki strategi. Sebagai suatu tindakan, itu membutuhkan orang-orang tertentu untuk melaksanakannya di dalam organisasi. Kurangnya keterlibatan tersebut merupakan salah satu prediktor utama kegagalan strategi. Bila karyawan tidak diundang - atau bahkan diberi izin - untuk mempertanyakan strategi tingkat tinggi, hati-hati. CEO mungkin melewatkan pertanyaan kunci seperti "Apakah strategi ini cara terbaik untuk mencapai tujuan kita?" "Apakah kita tahu bagaimana melakukan ini?" atau "Sudahkah kita meneliti ini sepenuhnya?"Tim, bahkan jika diberi izin, mungkin tidak memiliki tempat formal untuk membahas pertanyaan seperti itu, dan organisasi biasanya tidak mengundang percakapan jenis ini.

Solusinya? Dapatkan percakapan terjadi di blog internal dengan komentar, melalui sebuah utas diskusi, atau pada wiki strategi yang melibatkan semua orang dalam organisasi. Anda akan terkejut betapa banyak kali pengetahuan penting disumbangkan oleh seseorang yang Anda pikir tidak akan tertarik.

3. Di Sini Kami - - Tapi Di Mana Kita?

Bagaimana ini bisa terjadi? Bagaimana kita bisa sampai di sini? Kita perlu memahami dari mana model strategi hari ini berasal dan bagaimana mereka beroperasi. Ini akan menunjukkan kepada kita mengapa kurangnya elemen struktural kunci hampir selalu dapat memprediksi

Dua bentuk dasar dari strategi tradisional bersifat prediktif dan muncul. Keduanya sangat terkodifikasi dan terdokumentasi dengan baik. Mereka biasanya digunakan di tingkat CEO.

Strategi prediktif adalah top-down dan menetapkan arah berdasarkan pada prediksi penelitian tentang pasar apa c ondisi diharapkan. Pekerjaannya bersifat kuantitatif, mengandalkan data, analisis, dan kecerdasan pakar untuk membangun gambaran pasar yang berkembang. Ini menawarkan alat untuk merancang strategi yang akan berhasil di pasar seperti yang digambarkan.

Strategi yang muncul di bawah dan mengambil pendekatan wait and see. Ide-ide yang terbakar ditambahkan ke sumber daya yang membantu keseluruhan berbuah. Fokusnya adalah pada pemberdayaan organisasi untuk mengembangkan pilihan bersaing yang mencerminkan persaingan real-time yang terjadi di pasar. Ini mendukung pendekatan portofolio terhadap organisasi yang berkembang di masa depan. Metode yang Anda pilih bergantung pada struktur manajemen organisasi Anda, industri tempat perusahaan berada, dan budaya perusahaan - di antara variabel lainnya. Model yang muncul lebih fleksibel, di mana beberapa orang mungkin mengatakan bahwa model prediktif adalah sekolah tua. Apa yang menyebabkan kegagalan keduanya adalah kegagalan untuk mengintegrasikan loop umpan balik agar memungkinkan penyesuaian dengan cepat.

4. Eksekusi

Media populer berfokus pada eksekusi selama lima tahun terakhir. Logikanya, masalahnya adalah perusahaan tidak tahu bagaimana cara menjalankan strategi. Judul-judul seperti The New Science of Strategy Execution: Bagaimana Perusahaan-Perusahaan Yang Didirikan Menjadi Cepat, Pencipta Kekayaan dan Eksekusi Kekecilan: Cara Memecahnya dan Melakukannya Mendukung gagasan ini. Hal ini mengarahkan kita ke arah hasil yang telah hilang, namun masih merindukan tanda tersebut dengan menyarankan bahwa pendekatan sistematis akan menjamin hasil yang lebih baik.

Ini adalah ide yang tidak lengkap - bahkan ide "eksekusi tanpa cela" mengasumsikan ada target yang semua orang tuju. Kapan terakhir kali Anda melihat tingkat keselarasan dalam bisnis apa pun, berapa pun ukurannya?

Intinya adalah bahwa suatu proses memperkuat kemampuan orang-orang di seluruh organisasi untuk menyinkronkan, mengetahui apa yang harus disesuaikan, membuat keputusan yang baik, dan tahu kapan harus memberi informasi kembali ke sistem untuk penyetelan.

Alat hanyalah alat. Yang penting adalah cara perusahaan membuat keputusan dan memilih alat mana yang akan digunakan, serta kapan dan bagaimana menggunakannya; yang menentukan seberapa efektif alat itu nantinya.

5. Pengambilan Keputusan

Di Amerika Serikat, kita dikelilingi oleh kelimpahan dan sering tidak mengenalinya. Hal yang sama bisa terjadi di dalam perusahaan mengenai kebanyakan keputusan yang perlu dibuat. Pengambilan keputusan yang buruk dapat membunuh strategi jika orang-orang dalam organisasi tidak dapat melihatnya sebagai sumber kegagalan strategi.

Terlalu banyak sasaran atau imperatif yang saling bertentangan menciptakan situasi di mana segala sesuatu menjadi prioritas. Dalam skenario itu, tidak ada yang benar-benar berhasil. Pemilik bisnis harus tahu bagaimana memilih dan memprioritaskan, mengedit, dan menghapus. Dengan situasi di mana Anda mengembangkan lini bisnis baru, putuskan bagaimana Anda ingin membantu pelanggan memilih, dan komunikasikan dengan jelas dalam tim Anda dan perusahaan. Buatlah merek, kemasan, penjualan, dan pergeseran saluran bersih dan mudah - termasuk percakapan tentang kompensasi dan penghargaan.

Keputusan besar bisa dibuat oleh tim. Tapi terkadang ketika keputusan dibuat oleh tim tanpa tinjauan lebih luas, umpan balik dilewatkan atau gagal memperhitungkan pemahaman lintas fungsi. Orang yang melakukan penjualan mungkin hanya memegang kunci bagaimana Anda dapat lebih terlibat dengan saluran tersebut. Bangun waktunya untuk ditinjau, namun pastikan Anda mencari masukan yang ditargetkan. Ini bukan latihan membangun konsensus.

Apakah keputusannya bersifat solo atau berbasis tim, itu bisa menjadi tantangan tersendiri. Buatlah, lanjutkan, dan pastikan Anda telah menginstal sebuah proses yang akan memberi Anda sinyal peringatan dini jika Anda perlu meninjau kembali apa yang telah Anda putuskan. Satu hal yang selalu konstan di pasaran dan di UKM berubah. Ini diberikan bahwa penyesuaian perlu dilakukan - kembangkan kemampuan untuk menyesuaikan diri agar berubah dengan lancar.

Nilofer Merchant, CEO Rubicon Consulting, adalah pemimpin industri berteknologi tinggi global yang berpikiran kuat dan penasihat strategis terpercaya untuk perusahaan seperti Adobe, Symantec, dan VMware. Dia sering menerbitkan dan berbicara mengenai strategi, inovasi, dan kepemimpinan.